Wie Vertrauen in der Führung entsteht und "vergeht"
Chefs haben’s einfach“ – das ist eine offenbar zu simple Binsenweisheit. Führungskräfte erleben – nach eigener Einschätzung – nämlich ganz schön Druck. Und der kommt nicht (nur) von außen. Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend unterstützt fühlen und tragen sich mit einer Menge Selbstzweifeln. Ein Drittel klagt unter hoher Führungsbelastung an, ein Fünftel glaubt, den eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden und rund 25% meinen sogar, dass das eigene Team mit einem anderen Chef wohl wohl besser dran sei.
Diese Einschätzungen entstammen einer Studie mit knapp tausend Führungskräften, die die Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit dem Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke durchgeführt hat. Befragt man die Befrager selbst, so zeichnen die ein noch etwas düstereres Bild: Näme man den Anteil an Antworten zur Bewertung mit hinzu, die bei bestimmten Fragen eine teilweise Zustimmung abgegeben haben, dann könne man behaupten, dass rund die Hälfte der deutschen Führungskräfte unter ihrer Verantwortung leiden.
Auch wenn diese Zahlen an sich schon nachdenklich stimmen, ergibt sich daraus ein entscheidenderes Problem: Wie verhalten sich Führungskräfte unter Druck und in subjektiv empfundener Unsicherheit? Und welche Effekte hat auf das Führungsklima, die Teamsituation, den Unternehmenserfolg? Dazu ein genauerer Blick auf die Studie. Die Autoren identifizieren drei besonders belastende Faktoren:
Diffuse Unternehmensziele
Stark formalisierte Arbeitsabläufe
Zweifel an den eigenen Mitarbeitern.
Gerade beim letzten Punkt klaffen die Bewertungen deutlich auseinander: Chefs, die sich insgesamt besonders stark belastet fühlen, haben deutlich weniger Vertrauen in Ihre Mitarbeiter als solche, die weniger Druck empfinden.
Auch wenn die Frage erlaubt ist, welcher Effekt hier welches Resultat bewirkt, so ist eine Prognose erlaubt: Weniger Vertrauen in Mitarbeiter erzeugt ein Führungsverhalten, das sicherlich nicht dazu beiträgt, Leistungsbereitschaft und Motivation zu erhöhen. Die Folge davon – self fulfilling prophecy – ein weiterer Vertauensverlust auf Seite der Führungskraft – ein Teufelskreis.
Allerdings – und dies ist ebenso wichtig – stimmt mehr als die Hälfte der stark- als auch der weniger belasteten Führungskräfte eher positiven Aussagen über die eigenen Mitarbeiter zu.
Was also tun? Gute Führung basiert auf gute Bedingungen im Unternehmen und das bedeutet: Wenig Bürokratie, klare Ziele, offene Kultur und die Bereitschaft zu viel Vertauensvorschuss.
Quelle: Bertelsmann Stiftung (www.bertelsmann-stiftung.de)